接班人培養(yǎng)，山西漢明堂營銷策劃企業(yè)的首選
美國王安電腦公司創(chuàng)始人、美籍華人王安博士是個傳奇式的人物。他創(chuàng)辦的王安電腦公司年?duì)I業(yè)額曾達(dá) 30 億美元，他本人曾經(jīng)名列美國第五大富豪。然而，就在1990年8月18日，王安電腦宣布申請破產(chǎn)保護(hù)。這一事件驚動了華爾街，驚動了全世界。
曾幾何時，王安電腦叱咤電腦業(yè)，年?duì)I業(yè)額逾 30 億美元，屬下員工共31000多人，要是能保持80年代初的增長步伐，今日可能已超過美國國際商用機(jī)器公司(IBM)，成為年?duì)I業(yè)額逾千億美元、全球首屈一指的電腦公司。他在科技發(fā)明上嶄露頭角，成為華人中第一個被美國電腦巨人 IBM 聘請的技術(shù)顧問。IBM 也因?yàn)樗跈?quán)的發(fā)明專利，才得以大力發(fā)展商用電腦，在當(dāng)時稱霸世界。王安還是第一個進(jìn)入美國“名人堂”的亞裔科學(xué)家，與發(fā)明電話的貝爾，發(fā)明電燈的愛迪生等人齊名。
王安公司在80年代初以前，營業(yè)額及純利潤飛速增長了20倍，為何幾年之間一落千丈?
和大多數(shù)僑居海外華裔不同，王安并沒有“強(qiáng)迫”其子學(xué)習(xí)中文，這不等于王安全盤西化，他“傳子”意識之濃，可從他把公司大權(quán)交給兒子王列中清楚地看出。中國有句老話：舉賢不避親，薦賢不避仇。其前提是個“賢”字，但王安忽視了這個前提，一味“傳子”，使王安電腦向衰落邁出了第一步。
1986年11月，36歲的王列被他父親委任為王安電腦公司總裁。此舉首先氣走了跟隨王安2O年的銷售能手，接著又有數(shù)名骨干辭職，令其管理元?dú)獯髠�。王列的工作表現(xiàn)平庸，但父親對兒子的期望，加上王安健康迅速惡化，王列自然地成為接班人�？墒�，他第一次以代主席身份代其父主持董事會議時，卻給人以根本不知道公司發(fā)生了什么事情的印象。其時公司已出現(xiàn)財(cái)政危機(jī)，可王列還大談如何改進(jìn)管理，令董事會對他信心大失，公司財(cái)政狀況由此從不佳變?yōu)閻毫印?989 年公司營業(yè)額減少 4000 萬美元，支出卻增加 2億美元。1989年8月，竟然出現(xiàn)了公司股東聯(lián)名控告王安父子的怪事。8月4日，手術(shù)后的王安坐著輪椅向新聞界宣布王安電腦公司1988年財(cái)政年度虧損4.24億元，同時宣布王列辭職。可是和王安一樣，王安電腦已病入膏盲，王列的辭職已于事無補(bǔ)了。
由上述例子可以看出，企業(yè)接班人是一個企業(yè)成功而持久經(jīng)營的秘訣。當(dāng)然，營銷策劃企業(yè)也不例外。
營銷策劃行業(yè)在中國經(jīng)過二三十年的發(fā)展，走向成熟，在這段時間內(nèi)，已經(jīng)鑄造了許多成功的營銷策劃企業(yè)。打江山容易，守江山難。老一輩營銷策劃人士打下了自己的天下，現(xiàn)在到了傳承給下一代的時間了。有些營銷策劃企業(yè)的創(chuàng)始人已經(jīng)到了退休的年紀(jì)了，他需要找一個接班人接自己的事業(yè)，讓自己安心享受生活;有些營銷策劃企業(yè)的高層變動，造成企業(yè)動蕩，它需要為企業(yè)高層培養(yǎng)接班人;有些營銷策劃企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)很成熟，但基層干部培養(yǎng)不起來，影響企業(yè)的發(fā)展，它需要為企業(yè)培養(yǎng)基層的接班人。選擇接班人并非易事，作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人要經(jīng)過慎重的考慮才會做決定的。
如何選擇“接班人”，這是一個考驗(yàn)智慧的問題。“任何一個企業(yè)都涉及接班人的更替問題，具體是誰，選擇什么時機(jī)，都是由很多因素決定的，除了當(dāng)事人，外界很難看清楚，接班人是否合適，往往也是沒有辦法評估�！钡�，“接班人” 對一個企業(yè)的長久發(fā)展有著影響深遠(yuǎn)。
